Дмитро Чорний, 47 років

Про себе

Сьогодні я - підприємець, який об’єднав навколо себе кілька бізнес-напрямів і водночас мислить ними як єдиною екосистемою. До неї входять фітнес-мережа, онлайн-освіта у сфері фітнесу, інвестиційна агенція та кіновиробництво. Для мене це не окремі проєкти, а взаємопов’язані елементи однієї системи, які підсилюють одне одного через спільну логіку управління, ресурси та бачення. Мій підприємницький шлях почався дуже рано - з простого, але чіткого бажання заробляти й організовувати процеси. Ще у школі я ксерокопіював анекдоти й продавав їх однокласникам. Тоді це були перші гроші й перше усвідомлене відчуття того, що обмін цінності на оплату - реальна й працююча механіка. Саме цей досвід заклав інтерес до підприємництва як до системної діяльності. На формування мого мислення суттєво вплинула подія з підліткового віку. У 14 років мені зробили складну операцію на хребті, після якої я тривалий час перебував у лікарні. Інтернету тоді не було. Батько приносив мені підписку на газету «Коммерсант». Я ще не розумів більшості термінів, цифр і котирувань, але інтуїтивно відчув інтерес до бізнесу та фінансів. Саме тоді почала формуватися звичка дивитися на будь-яку справу через призму цифр, причинно-наслідкових зв’язків і довгострокових наслідків.

Як прийшла ідея бізнесу?

Фітнес-мережа почалася не з «геніальної концепції», а з практичної ситуації: у друзів у цьому бізнесі були проблеми з орендодавцем, я намагався допомогти, ми відкрили іншу філію в іншому місті - і це пішло настільки добре, що з’явилося масштабування, а з часом - мережа. До карантину й війни ми виросли до 40 філій у 9 містах і були на ринку другою компанією після Sport Life. Онлайн-школа фітнес-тренерів народилася з болю зростання: мережа масштабувалася швидко, тренерів бракувало, тож із 2008 року ми почали готувати їх самі (спочатку як курси), а згодом це стало повноцінною школою з міжнародною сертифікацією та планом отримати ліцензію Міносвіти. Інвестиційна агенція виросла з практики масштабування власного бізнесу: ми залучали інвесторів, навчилися співпрацювати з ними - і перетворили це на послугу для інших компаній та для інвесторів, які хочуть вкладати кошти в «реальні бізнеси», а не в піраміди. Під час війни цей напрям став особливо прикладним: ми допомагали українським miltech-компаніям залучати фінансування, зокрема виробникам дронів, багі та підводних дронів. Кінокомпанія / продакшн SmartMovie також стартувала через інвестиційну логіку: ми допомагали залучати кошти під ідеї того, як заробляти на кіно в Україні без «бюджетних схем». Із початком війни я перейшов у документальне кіно. Два фільми вже були в прокаті, ще сім - у виробництві на різних стадіях монтажу. Із початком війни я також спробував себе як режисер у кіно: два фільми вже були в кінопрокаті та зараз представлені на всіх стримінгових платформах, ще сім - у виробництві. Наймасштабніші проєкти - про історію, яку ми повертаємо. Один із них - «УКРАЇНСЬКИЙ ВАТИКАН: не церковна історія Києво-Печерської лаври», інший - «ГРИВНЯ. БІЛЬШЕ НІЖ ГРОШІ» - масштабний проєкт за підтримки НБУ, Українського дому та провідних банків країни. У зйомках брали участь Віктор Ющенко (як «батько сучасної гривні»), голова НБУ Андрій Пишний, понад 10 провідних українських митців - Олег Тістол, Тереза Барабаш та інші. Ці фільми вийдуть у кінотеатрах цього року.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Перша ключова навичка - вміння мислити як інша сторона: як твій клієнт, як мислить твій партнер чи інвестор. Друга - фінансова компетенція. Уміння рахувати гроші, вести облік і працювати з таблицями. Я завжди у своїх бізнесах і проєктах, які консультую, перебуваю в ролі фінансового директора / «казначея»: виконую розподіл і аналіз коштів, контроль цифр. Я переконаний: якщо немає обліку - завтра не буде грошей, навіть якщо сьогодні бізнес «летить». Третя - здатність збиратися й починати з нуля після ударів по ринку: карантину, війни, девальвацій. Це не героїзація труднощів, а практична компетенція зберігати ясність і рухатися далі.

Які три найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

Перший виклик - масштабування з одного міста (для мене це був рідний Харків) в інші. Керування мережею, побудова команд, навчання, контроль і мотивація, коли ти фізично вже в іншій локації. Другий - розбудова керованості (бек-офіс, процеси, команда директорів) у момент, коли бізнес уже на стадії «працює й приносить гроші», але без системи він стає вразливим і не масштабується. Третій - психологічний і фінансовий тиск карантину та подальша необхідність запускати нові напрями фактично з нуля.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Я проходив типові для українського бізнесу валютні кризи й девальвації - щонайменше тричі. Це навчило не дивуватися «раптовості» циклів і завжди закладати запас міцності. Окремо була масштабна спроба ворожого втручання в бізнес (не класичне рейдерство, але близьке за суттю). Це змусило навчитися відстоювати позицію, знаходити людей, готових допомагати, і приймати втрати як частину зростання. Карантин і війна стали кризами іншого типу - не лише про гроші, а й про режим життя, ризики та перезапуск багатьох процесів. Після карантину я чітко відчув, що «далі» часто починається як «з нуля», і треба вміти це приймати без паралічу.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для зростання компанії?

Найбільше зростання дали два рішення. Перше - системне масштабування в інші міста, навіть коли це не було «обов’язково». Я бачив приклади великих бізнесів, які залишилися в одному місті через комфорт, а згодом втратили можливість рухатися, коли реальність змінилася. Друге - робота з інвесторами, уміння залучати інвестиції та вибудовувати відносини. Це не романтизована історія, як люблять показувати в кіно: «інвестор постукав у двері» (хто дивився фільм «Соціальна мережа» й знає реальну історію Facebook, той посміхається - там «загубили» кілька років важкої праці).

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Глобальних бізнес-помилок я не виокремлюю. Якщо щось відбувалося, я схильний сприймати це як «так було потрібно» або як етап, що створив інший результат. Із конкретного: на початку 2000-х я купив новий автомобіль, хоча міг купити квартиру. З часом квартири зросли в ціні кратно, а авто - ні. Це радше життєвий урок про вибір активів. Найцінніший висновок для мене - не про «вину», а про інтерпретацію: не все, що не сталося, є твоєю помилкою. Іноді ти борешся за щось, а воно «не йде», і потім розумієш, що воно тобі не було потрібне. Важливо навчитися це приймати, щоб не ламати себе.